Führungs- und Entscheidungspositionen
Geschlechterverhältnisse im organisierten Sport
Ausgewogene Geschlechterverhältnisse in Führungs- und Entscheidungspositionen sind ein zentraler Faktor für die Zukunftsfähigkeit des organisierten Sports. Der aktuelle Sportentwicklungsbericht (2024) zeigt, dass sich inzwischen
17,5 Prozent der Sportvereine in ihrer Existenz bedroht
sehen, weil es ihnen nicht gelingt, ausreichend ehrenamtliche Funktionsträger*innen zu gewinnen und dauerhaft zu binden
(im Jahr 2020 waren es noch 14,6 Prozent).1, 2
Dabei bringen ausgewogene Geschlechterverhältnisse in Führungs- und Entscheidungspositionen nachweislich vielfältige Vorteile mit sich – darunter die nachhaltige Gewinnung und Bindung von Ehrenamtlichen, wirtschaftlichen Mehrwert, bessere Entscheidungen durch Perspektivenvielfalt, Vorbilder mit Strahlkraft sowie stärkeren Zusammenhalt und einen Kulturwandel, von dem auch Männer profitieren.3
Strukturen und Rahmenbedingungen
Entscheidungsgremien wie Vorstände, Präsidien und Ausschüsse prägen maßgeblich die strategische Ausrichtung des organisierten Sports. Führungs- und Entscheidungspositionen umfassen sowohl hauptamtliche als auch ehrenamtliche Funktionen auf Vereins- und Verbandsebene.
Für den Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB) ist eine innovative und engagierte Gleichstellungspolitik ein zentrales Anliegen. Mit der seit 2014 in der DOSB-Satzung verankerten Geschlechterquote haben der DOSB und seine Mitgliedsorganisationen ihr gemeinsames Engagement für die Förderung der Gleichstellung aller Geschlechter gestärkt.4, 5
Vielfalt in Führung ist kein Symbol, sondern ein echter Wettbewerbsvorteil. Ich erlebe täglich, wie unterschiedliche Perspektiven ein Team stärker machen können. Organisationen im Sport profitieren davon, wenn Menschen mit verschiedenen Erfahrungen Entscheidungen treffen. Geschlechtergerechtigkeit in Führungspositionen ist deshalb kein ‚Nice-to-have‘, sondern eine Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg.
Seit 2014 müssen Frauen und Männer in den Beiräten und Kommissionen des DOSB jeweils zu mindestens 30 Prozent vertreten sein. Zudem wurde 2023 eine 30-Prozent-Quote für Delegierte zur DOSB-Mitgliederversammlung beschlossen, die ab 2026 greift, sofern eine Organisation mehr als eine Person entsendet.
Der Bericht Frauen, Vielfalt und Geschlechtergleichstellung bildet die regelmäßige Gleichstellungsberichterstattung des DOSB ab und zeigt u. a. die Geschlechterverteilung in Mitgliedsorganisationen und Geschäftsstelle des DOSB. Die Organisationen sollen ihrerseits entsprechende Analysen durchführen und als Basis für gezielte Maßnahmen nutzen. 4 ,5
Geschlechterverhältnisse im DOSB und den Mitgliedsorganisationen
Der DOSB verzeichnet aktuell 28,7 Millionen Mitgliedschaften. Der Anteil weiblicher Mitgliedschaften lag 2025 bei 39,5 Prozent.
Das Präsidium des DOSB besteht aktuell aus insgesamt zehn Mitgliedern und ist geschlechterparitätisch zusammengesetzt – die ehrenamtliche Spitze des DOSB ist männlich besetzt. Im hauptamtlichen Vorstand hingegen ist nur eine von fünf Vorstandspositionen weiblich besetzt, der Vorstandsvorsitz ist ebenfalls männlich besetzt. Das Geschlechterverhältnis unter den weiteren Führungskräften in der Geschäftsstelle ist nahezu ausgeglichen.4
Die Kommissionen beraten den DOSB-Vorstand in zentralen Themenfeldern. Insgesamt gibt es fünf Kommissionen: die Athletenkommission, die Ethikkommission, die Finanzkommission, die Kommission Medien und Kommunikation sowie die Medizinische Kommission.
Der durchschnittliche Frauenanteil lag 2025 bei 44 Prozent. Damit wird die in der Satzung festgelegte Geschlechterquote von 30 Prozent in allen vom DOSB berufenen Kommissionen erfüllt. Der Frauenanteil ist in der Athletenkommission mit 70 Prozent am höchsten. Den höchsten Männeranteil verzeichnet die Kommission Medien und Kommunikation, dort sind 70 Prozent der Mitglieder männlich.4
Dem DOSB gehören derzeit 103 Mitgliedsorganisationen an. Sie unterteilen sich in Spitzenverbände, Landessportbünde und Verbände mit besonderen Aufgaben. Für den DOSB-Bericht für Frauen, Vielfalt und Geschlechtergleichstellung 2025 haben insgesamt
84 Mitgliedsorganisationen Angaben zum Frauenanteil auf Führungsebenen gemacht.
Von diesen 84 Mitgliedsorganisationen verfügen 43 Verbände über eine hauptamtliche Führungsspitze (z. B. Vorstand/Vorständin oder Generalsekretär*in) – diese ist mit einem Anteil von 12 Prozent weiblich besetzt. Der durchschnittliche Frauenanteil in den hauptamtlichen Führungsgremien der Verbände liegt verbandsübergreifend bei 20 Prozent. Insgesamt lässt sich feststellen, dass mit zunehmender Hierarchieebene der Frauenanteil in den Geschäftsstellen abnimmt. 4
In den ehrenamtlichen Führungspositionen ist der Frauenanteil im Vergleich zum Hauptamt höher. Frauen sind hier verbandsübergreifend mit 20 Prozent in der ehrenamtlichen Spitze (z. B. als Präsidentin oder Vorständin) vertreten. Der durchschnittliche Frauenanteil in ehrenamtlichen Führungsgremien liegt verbandsübergreifend bei 26 Prozent. Bei den Landessportbünden liegt der Frauenanteil sowohl in der ehrenamtlichen Spitze als auch in den ehrenamtlichen Führungsgremien bei über 30 Prozent. Die Landessportbünde haben somit in ehrenamtlichen Führungspositionen den höchsten Frauenanteil, in den hauptamtlichen Führungspositionen hingegen den geringsten Frauenanteil (vgl. Abb. 4). Des Weiteren ist zu erkennen, dass der Frauenanteil sowohl in den ehrenamtlichen als auch in den hauptamtlichen Führungsgremien höher ist, als in der jeweiligen Spitze. 4
Geschlechterverhältnisse in Führungspositionen von Sportvereinen
Der Sportentwicklungsbericht (2024) zeigt, dass Frauen auch in den Führungsebenen von Sportvereinen deutlich unterrepräsentiert sind: Sowohl in Vorständen als auch in Abteilungsleitungen sind sie mit lediglich rund einem Drittel vertreten (33 Prozent).1
Blick in den Profifußball
Der Jahresbericht „Lage der Liga“ (2025) von FUSSBALL KANN MEHR (FKM) schließt eine Datenlücke zu Geschlechtergerechtigkeit und Diversität im Profifußball. Der zweite Bericht zur Saison 2024/2025 (Stichtag 01. April 2025) misst Fortschritt und Stagnation im Ranking der Clubs der 1. und 2. Bundesliga und liefert eine belastbare Datengrundlage und zeigt damit Potenziale für Veränderungsprozesse.
Zum Zeitpunkt der Erhebung hatten drei der 36 Clubs einen Frauenanteil von mehr als 30 Prozent im Topmanagement, ein Club lag unter der
30-Prozent-Marke. 32 von 36 Clubs hatten keine einzige Frau im Topmanagement. Wie in vielen anderen Organisationen sinkt der Frauenanteil mit zunehmender Hierarchiestufe – entsprechend finden sich in der zweiten Führungsebene fünf Clubs mit einem Frauenanteil über 30 Prozent,
23 Clubs liegen unter der 30-Prozent-Marke. In Bezug auf die Aufsichtsräte und Kontrollgremien (Anm.: In vielen Fällen sind Aufsichtsräte die Kontrollgremien) meldeten jeweils rund die Hälfte der Clubs zurück, dass keine Frau im Gremium vertreten ist.6
Diese Analyse ist keine Schuldzuweisung, aber Fußball ist ein Ergebnissport. All die positiven Gespräche und Veränderungsbestrebungen vieler Entscheider münden bislang nicht in entsprechenden Zahlen. Deshalb ist es um so wichtiger, die sich bietenden Chancen bei der Besetzung von Top-Positionen zu ergreifen.
Ursachen der Unterrepräsentanz und Zugangsbarrieren
Die Ursachen für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungs- und Entscheidungspositionen sind vielfältig. Dazu zählen tief verankerte Geschlechterstereotype und unbewusste Vorurteile, durch die Führungskompetenz häufig eher Männern zugeschrieben wird. Zudem stehen insbesondere Frauen aufgrund der gesellschaftlichen Zuschreibung familiärer Verantwortung vor der Herausforderung, Beruf, Ehrenamt und Familie miteinander zu vereinbaren. Auch fehlen vielerorts weibliche Vorbilder sowie der Zugang zu einflussreichen Netzwerken. Nicht zuletzt sind Bewerbungs- und Auswahlverfahren häufig wenig transparent und es zeigt sich die Tendenz, dass männliche Entscheidungsträger bevorzugt Personen fördern, die ihnen ähnlich sind – also vor allem andere Männer.3, 7, 8
Die Theorie der „kritischen Masse“ nach Rosabeth Kanter (1977) bezeichnet den Mindestanteil einer marginalisierten Gruppe (z. B. Frauen) in einer Organisation, der erforderlich ist, um aktiv Einfluss ausüben zu können. Frauen können demnach erst aktiv an Entscheidungen teilhaben, wenn mindestens drei oder mindestens 30 Prozent Frauen Teil des Führungsgremiums sind.3
„Tokenism“ bezeichnet die symbolische Einbindung einzelner Personen aus unterrepräsentierten Gruppen, um nach außen den Anschein von Vielfalt und Inklusion zu erwecken, ohne tatsächlich strukturelle Veränderungen zu bewirken.9
Führungs- und Entscheidungspositionen im organisierten Sport sind nach wie vor überwiegend männlich besetzt. Frauen und Mädchen im Leistungs- wie im Nachwuchssport werden größtenteils von Männern trainiert – umgekehrt ist dies jedoch selten der Fall. Auch aus meiner persönlichen Erfahrung weiß ich: Es fehlen vielerorts wichtige weibliche Vertrauenspersonen. Frauen in Verantwortung erfüllen dabei keine Symbolpolitik, sondern prägen Strukturen, Entscheidungen und Perspektiven im Sport.
Durch ein offenes Mindset ist gemischtgeschlechtliche Führung im Fußball-Verband Mittelrhein für uns ganz selbstverständlich geworden. Verantwortung lässt sich leichter teilen, weil verschiedene Perspektiven einbezogen werden und sich gegenseitig stärken. In Diskussionen entsteht mehr Tiefe, Entscheidungen werden klarer und langfristig besser nachvollziehbar. Genau diese Vielfalt macht uns kreativer, lösungsorientierter und wirkungsvoller – und genau das stärkt unsere gemeinsame Führungsarbeit.
Wir gestalten die Strukturen, in denen wir arbeiten und leben, selbst – also können wir sie auch verändern. Wenn Führungspositionen vielfältiger besetzt sind, werden Strukturen offener, zugänglicher und bilden die Gesellschaft besser ab. Das schafft Veränderung. Deshalb achten wir bei der Besetzung auf Vielfalt. Dafür braucht es eine klare Haltung und die Bereitschaft, auch mal eine Stelle „ungewohnt“ zu besetzen. Klar, sind rechtliche Vorgaben hilfreich. Aber warum gerade im Sport auf andere warten, wenn man Erster oder Erste sein kann?
Handlungsempfehlungen
Es gibt verschiedene Handlungsansätze, um Fairness, Repräsentation und Mitbestimmung in Führungsebenen des organisieren Sports zu stärken und damit einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit von Sportorganisationen zu leisten.
Haltung zeigen und den Wandel aktiv gestalten
Wer Verantwortung übernimmt und eine klare Haltung zeigt, treibt Veränderungen im Sinne einer modernen und inklusiven Organisationskultur aktiv voran.
Chancengerechtigkeit und Diversität als Zukunftsthemen sichtbar machen
Indem Chancengerechtigkeit und Vielfalt aktiv thematisiert werden, wird deutlich, dass sie entscheidende Faktoren für die Zukunftsfähigkeit des Sports sind.
Ziele setzen und kommunizieren
Transparente und verbindliche Ziele schaffen Orientierung und ermöglichen es allen Beteiligten, gemeinsam auf Veränderungen hinzuarbeiten.
Unterrepräsentierte Gruppen gezielt unterstützen und fördern
Durch gezielte Fördermaßnahmen erhalten Menschen aus unterrepräsentierten Gruppen bessere Chancen, ihre Potenziale einzubringen und sichtbar zu werden.
Bewerbungs- und Besetzungsverfahren geschlechtergerecht gestalten
Transparente und strukturierte Auswahlverfahren stellen sicher, dass Kompetenzen im Mittelpunkt stehen und alle Interessierten faire Zugangschancen erhalten.
Engagement durch flexible Lösungen fördern
Flexible Modelle wie geteilte Ämter oder zeitlich abgegrenzte Projektaufgaben erleichtern es Engagierten, Verantwortung zu übernehmen und ihr Engagement mit anderen Lebensbereichen zu vereinbaren.
Kompetenzentwicklung und Vernetzung fördern
Durch Qualifizierungs- und Vernetzungsangebote können Menschen ihre Fähigkeiten ausbauen und gemeinsam wirksamer handeln.
E-Sporttasche
Der kostenfreie E Learning-Kurs E Sporttasche vermittelt dir kompaktes Wissen zu Geschlechterverhältnissen im organisierten Sport – praxisnah und interaktiv. Im sechsten Modul stehen Führungs- und Entscheidungspositionen im Fokus. Melde dich jetzt an und sichere dir dein Klischeefrei im Sport-Zertifikat (Sechs Lerneinheiten)!
Perspektivenwechsel: Mehr Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft
Verbindliche Vorgaben sind ein wirksames Instrument zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen, zum Beispiel in der Privatwirtschaft. Während freiwillige Selbstverpflichtungen viele Jahre keine Wirkung gezeigt hatten, konnten mit dem Inkrafttreten der Führungspositionen-Gesetze wichtige Meilensteine gesetzt und inzwischen Erfolge erzielt werden. Die Gesetze sind auch im Profisport wirksam, zum Beispiel wenn ein Proficlub börsennotiert ist.
Der Frauenanteil in Aufsichtsräten ist seit Inkrafttreten des ersten Führungspositionen-Gesetzes 2015 kontinuierlich gestiegen. Bei den börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen, für die eine gesetzliche Quote von 30 Prozent im Aufsichtsrat gilt, lag der höchste durchschnittliche Frauenanteil im Jahr 2022 bei 37,1 Prozent und konnte im Jahr 2025 auf 38,6 Prozent erhöht werden.
In börsennotierten Unternehmen lag der Anteil von Frauen in Aufsichtsräten im Geschäftsjahr 2022 bei 29,5 Prozent, bei börsennotierten oder mitbestimmten Unternehmen bei 26,5 Prozent.10, 11, 12
Mit Inkrafttreten des Zweiten Führungspositionen-Gesetzes am 12. August 2021 wurde ein Mindestbeteiligungsgebot für den Vorstand börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen eingeführt. Der Vorstand muss im Fall von mehr als drei Mitgliedern seit dem 01. August 2022 grundsätzlich mit mindestens einer Frau und mindestens einem Mann besetzt werden. Im Jahr 2023 lag der Frauenanteil in Vorständen von börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen bei 20,3 Prozent und stieg im Jahr 2025 auf 22,9 Prozent.
In Vorständen von börsennotierten Unternehmen lag der Frauenanteil im Jahr 2023 bei 15,8 Prozent und in Vorständen von börsennotierten oder mitbestimmten Unternehmen bei 14,6 Prozent. 10, 11, 12
Erstes Führungspositionen-Gesetz (FüPoG I), 01. Mai 2015
Für die Privatwirtschaft sieht das FüPoG zwei Förderungsmaßnahmen vor: Die Geschlechterquote von mindestens 30 Prozent (feste Quote) für Aufsichtsräte von Unternehmen, die börsennotiert und paritätisch mitbestimmt sind. Gesellschaften, die börsennotiert sind oder die unter die unternehmerische Mitbestimmung fallen, müssen Zielgrößen für den Frauenanteil im geschäftsführenden Organ, im Aufsichtsrat sowie in den beiden Führungsebenen unterhalb des geschäftsführenden Organs festlegen.
Zweites Führungspositionen-Gesetz (FüPoG II), 12. August 2021
Die bewährte fixe Quote für Aufsichtsräte aus dem FüPoG wird mit dem FüPoG II durch ein Mindestbeteiligungsgebot für Vorstände ergänzt. Börsennotierte und paritätisch mitbestimmte Unternehmen müssen künftig mindestens eine Frau in den Vorstand berufen, wenn ihr Vorstand aus mehr als drei Personen besteht. Weiterhin ist nicht länger akzeptabel, dass Unternehmen sich ohne Begründung die Zielgröße Null setzen.
Weitere Informationen unter: BMBFSFJ.de
Abbildung 1:
Bundesinstitut für Sportwissenschaft (2021): Sportvereine in Deutschland: Ergebnisse aus der 8. Welle des Sportentwicklungsberichts. Sportentwicklungsbericht für Deutschland 2020-2022 – Teil 1, unter: https://my.page2flip.de/15646901/21240989/21243861/html5.html#/1
Bundesinstitut für Sportwissenschaft (2024): Sportvereine in Deutschland: Ergebnisse aus der 9. Welle des Sportentwicklungsberichts. Sportentwicklungsbericht für Deutschland 2023-2025 – Teil 1, unter: https://cdn.dosb.de/Relaunch_2024/Ehrenamt/Downloads/SEB-Bundesbericht-2023-2025-web.pdf
Abbildungen 2 - 5:
Deutscher Olympischer Sportbund e.V. (2025): Bericht des Präsidiums und des Vorstands zur 22. Mitgliederversammlung 2025. Bericht für Frauen, Vielfalt und Geschlechtergleichstellung, unter: https://cdn.dosb.de/Relaunch_2024/Diversity/DOSB_B_1.PDF
Abbildung 6:
Bundesinstitut für Sportwissenschaft (2024): Sportvereine in Deutschland: Ergebnisse aus der 9. Welle des Sportentwicklungsberichts. Sportentwicklungsbericht für Deutschland 2023-2025 – Teil 1, unter: https://cdn.dosb.de/Relaunch_2024/Ehrenamt/Downloads/SEB-Bundesbericht-2023-2025-web.pdf
Abbildung 7:
FUSSBALL KANN MEHR (2025): Lage der Liga. Der FKM-Jahresbericht, unter: https://fussballkannmehr.de/lage-der-liga-der-fkm-jahresbericht
Abbildungen 8 - 9:
Bundesanzeiger; BMBFSFJ (2025): Gesetze für mehr Frauen in Führungspositionen, unter: https://www.bmbfsfj.bund.de/bmbfsfj/themen/gleichstellung/frauen-und-arbeitswelt/frauen-in-fuehrungspositionen/privatwirtschaft
Fidar e.V. (2025): Women-on-Board-Index 185, Stand 01.05.2025, unter: https://www.wob-index.de/wob185.html
1 Bundesinstitut für Sportwissenschaft (2024): Sportvereine in Deutschland: Ergebnisse aus der 9. Welle des Sportentwicklungsberichts. Sportentwicklungsbericht für Deutschland 2023-2025 – Teil 1, unter: https://cdn.dosb.de/Relaunch_2024/Ehrenamt/Downloads/SEB-Bundesbericht-2023-2025-web.pdf
2 Bundesinstitut für Sportwissenschaft (2021): Sportvereine in Deutschland: Ergebnisse aus der 8. Welle des Sportentwicklungsberichts. Sportentwicklungsbericht für Deutschland 2020-2022 – Teil 1, unter: https://my.page2flip.de/15646901/21240989/21243861/html5.html#/1
3 Lesch, L., Wicker, P. (2024): Nachhaltige Einbindung von Frauen in Führungspositionen im organisierten Sport. In: Behrens, A., Bauers, S.B., Hovemann, G. (eds) Entwicklungstendenzen im Sportmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-42798-6_10
4 Deutscher Olympischer Sportbund e.V. (2025): Bericht des Präsidiums und des Vorstands zur 22. Mitgliederversammlung 2025. Bericht für Frauen, Vielfalt und Geschlechtergleichstellung, unter: https://cdn.dosb.de/Relaunch_2024/Diversity/DOSB_B_1.PDF
5 DOSB-Presseartikel (2023): Die Quote als Pfeiler auf dem Weg zum Erfolg, unter: https://www.dosb.de/aktuelles/news/detail/die-quote-als-pfeiler-auf-dem-weg-zum-erfolg
6 FUSSBALL KANN MEHR (2025): Lage der Liga. Der FKM-Jahresbericht, unter: https://fussballkannmehr.de/lage-der-liga-der-fkm-jahresbericht
7 Radtke, S. (2010): Sportsoziologie. Hat Führung ein Geschlecht? - Karrieren und Barrieren in ehrenamtlichen Entscheidungsgremien des organisierten Sports. In: Steins, G. (eds) Handbuch Psychologie und Geschlechterforschung. VS Verlag für Sozialwissenschaften. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-531-92180-8_15
8 Hartmann-Tews, I., Combrink, C. (2006): Soziale Strukturen und Geschlechterordnung in den Führungsgremien von Sportverbänden. In: Spectrum der Sportwissenschaft (2|2006) (S. 64-76), unter: https://oesg.iacss.org/download.php?download=440
9 Universität zu Köln: Tokenism, unter: https://vielfalt.uni-koeln.de/antidiskriminierung/glossar-diskriminierung-rassismuskritik/tokenism, zuletzt abgerufen am 25.09.2025.
10 BMBFSFJ (2025): Gesetze für mehr Frauen in Führungspositionen, unter: https://www.bmbfsfj.bund.de/bmbfsfj/themen/gleichstellung/frauen-und-arbeitswelt/frauen-in-fuehrungspositionen und: https://www.bmbfsfj.bund.de/bmbfsfj/themen/gleichstellung/frauen-und-arbeitswelt/frauen-in-fuehrungspositionen/privatwirtschaft
11 Fidar e.V. (2025): Women-on-Board-Index 185, Stand 01.05.2025, unter: https://www.wob-index.de/wob185.html
12 Neunte Jährliche Information der Bundesregierung über die Entwicklung des Frauenanteils in Führungsebenen und in Gremien der Privatwirtschaft und des öffentlichen Dienstes des Bundes sowie der Unternehmen mit unmittelbarer Mehrheitsbeteiligung des Bundes (2025), unter: https://www.bmbfsfj.bund.de/resource/blob/271948/5e24db6ad8fc5db73d04fdba1e388391/bericht-neunte-jaehrliche-information-data.pdf
